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从啤酒行业管窥中国企业呼唤转变增长方式
发布时间:2008-06-06 11:29:30 阅读:2554

  通过前些年各大品牌的并购与重组,中国啤酒行业发展到今天,已经形成了华润、青岛、英博、燕京几大品牌共占江山;金威、珠江、金星等二线品牌奋力抢夺的局面。可以说,啤酒业是越来越走向成熟了。但在这个似乎成熟的行业里,几个结构性的矛盾却一直无法得到根本解决:
  第一 ,规模大,利润低:

  中国啤酒的利润水平在饮料业中严重偏低,2007年中国白酒生产400万吨,利润超过100亿元,而啤酒生产360万吨,利润不足50亿元。也就是说,一吨啤酒的利润仅仅100余元。一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10,在很多地区还有1元啤酒出售,一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。

  第二,“三低现象”严重:

  低端、低价、低利润的“三低现象”,制约着啤酒品牌的发展。中国市场,低廉的“普通”品牌大约占市场的85%到90%、国内高档品牌占7%到10%、国际高档品牌占3%到5%。

  特别是我国区域啤酒品牌大多处于低价、低端、薄利的阶段,塑箱酒的比例比较高,纸箱酒又拉不上价格。产品结构不合理,产品价格不坚挺,品牌档次不高,形象不好。这是国内大多数区域品牌面临的现状。

  啤酒行业存在的一系列问题,如通路、营销问题,都是由于利润空间小这一基本事实造成的。价格是地方性啤酒品牌的生死利刃,它制约着地方性啤酒品牌的创新能力和发展路径。

  第三,成本急速上涨,行业呼唤转型:

  国内某一线啤酒品牌最新采购方案透露,2008年,进口大麦将从2100-2200元上涨到4600-5200元/吨,国产麦芽从2800-3000元/吨涨到5000元/吨以上,进口麦芽从3400-3600元/吨涨到6000-6200元/吨,啤酒花从29000-30000元/吨涨到80000-90000元/吨。

  除原料价格上涨、市场投入增加外,啤酒辅料价格也一路飙升,涨幅达40%以上;同时,受石油价格上涨的影响,啤酒玻璃瓶、塑料箱的价格也一路上涨,预计2008年涨幅将达20%左右;另外,运费大幅增长,人工成本也随着物价上涨而提高。

  仅大麦就占啤酒生产成本40%以上,2008年上述主要原材料暴涨必将导致成本暴涨。按涨价后的成本价格进行生产,每吨啤酒成本价格将上涨200元以上。

  根据中国酿酒工业提供数据,去年全国啤酒生产总量是3515.15万千升;目前国内啤酒产量年增长额约20%,到2008年行业生产总成本增幅将突破百亿元。(文章来源:华夏酒报·中国酒业新闻网)

  100余元利润,要应对200元成本上涨,行业危机无异箭在弦上,一触即发。

  其实,这样的行业性危机,不仅仅发生在啤酒行业,也发生在中国的很多其他行业。比如中国纺织业。

  中国纺织行业过去发展主要依*两个法宝:低廉劳动力成本和高比例银行信贷。而2008年,中国纺织行业同时失去了这两个法宝。

  2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度,据纺织工业协会的统计,超过2/3的企业低于全行业平均利润率,这些企业的平均利润率只有0.61%,总亏损额达到99亿。

  到了2008年,随着宏观调控和银根的紧缩,据《21世纪经济报道》报道,纺织行业产能过剩危机爆发,将有 1/3企业面临倒闭。

  与啤酒业、纺织业相同处境的,还有中国很多的行业,可以这样讲,绝大部分的中国行业,都处于“三大(规模大、成本压力大、产能过大)”、“三低(低端、低价、低利润)”的境地,如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。

  这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样:“要推进经济结构调整,转变发展方式……坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节……推进产业结构优化升级。”

  在国家经济战略的指导下,各行各业也有必要按照国家总体经济战略,来调整自己的战略走向。笔者以为,从“先大后强”向“先强后大”转型,是啤酒企业必须要转变的一种增长方式。

  郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析,他说:

  青岛啤酒在2001年以前,其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中,青岛总共收购了43家啤酒厂,年产量从10几万吨做到了251万吨,企业规模迅速做大了。

  可是,青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12%跌到了的2001年的3%,它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

  2001年以后,青岛啤酒进行了战略调整,从“先大后强”调整为“先强后大”。

  首先,青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理;每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进,就能够节省4887万元。


其次,青岛啤酒以往的收购行动,42%的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂,现在是挑好的收购。

  诸如此类的更多的做法,青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。

  “先强后大”效益如此显著,那么,如何才能做到“先强后大”呢?

  我们可以从两个方面进行:

  第一, 只从核心扩张,而不是随便多元化。

  毫无疑问,中国所有企业都必须要做大,这样才能与跨国企业展开竞争。但是,如何扩张?

  是象我们中国企业以前那样,走不相关多元化道路?做酒的,也去做房地产,去做芯片,只要什么赚钱,就去做什么吗?

  还是象青岛啤酒在2001年前所做的那样,不管是什么样的企业,都可以去收购,而没有对所收购企业的资产进行良性评估?

  我们说,以上两种扩张方式,都不是未来企业所应该采用的方式。未来企业应该采用的方式,是从核心扩张。

  这个核心,就是品牌的既有定位。正确的增长之道在于深化既有的战略定位,而不是拓宽定位或者采取折中行为。也就是说,企业的成长和扩张要紧紧围绕品牌既有定位而展开,任何资源配置都要以定位为核心展开整合以及持续创新,反之则会破坏既有定位。

  比如,青岛啤酒的既有定位应该是“中国最早的啤酒”,即“中国啤酒的开创者”。 2004年,青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月,根据品牌定位,青啤提出了“激情成就梦想”的品牌主张。

  为什么要进行这样的品牌重新定位呢?青岛啤酒的理由是,几乎所有的被调查者都给出了同一个答案:青岛啤酒稳重有余,激情不足。这使得青啤在40岁以上、稳重成功人士中拥有极大认知度,却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为,“我爸爸的啤酒不是我的啤酒”。 

  基于此,为了争夺80后消费人群,青岛提出了“激情成就梦想”的品牌主张。笔者以为,虽然这样的定位能够吸引到一部分年轻消费群,但是,这样的品牌主张与其他品牌有何差别?青岛啤酒的独特价值点在哪里呢?我们似乎看不出来。

  青岛啤酒是什么?曾经的青岛啤酒代表优质的高级啤酒,虽然那时啤酒的总消费量远远不能和今日相比,但从品牌的角度看,那时的青岛啤酒清晰而强大。今天的青岛啤酒是什么?很少有人能说清楚,它是纯生、醇厚(熟啤)、原生、欢动、白金、新鲜2000等十几个品种数十款包装的产品,青岛啤酒变成了大杂烩。

  这样的品牌现状,其(文章来源:华夏酒报·中国酒业新闻网)实就是青岛在持续的扩张过程中,逐渐离开了自己的核心而展开的扩张,造成了其既有定位的模糊。

  其次,要做到“先强后大”的第二个方面,是要建立运营的平台机制。

  在中国这样一个逐步走向规范化的市场上,不管是跨国公司还是国内企业,谁能建立一个(或多个)平台,谁就能在竞争中立于有利位置,进而营造一个适合自身健康发展的生物链和赢利模式。所谓“先健身,后战斗”,就是这样的道理。

  啤酒企业要建立的平台包括定位平台、管理平台、技术平台、客户平台、渠道平台等多个平台。也就是说,啤酒企业首先要有一个清晰的市场定位,品牌首先要得到社会和市场的认同,形成一个定位平台。然后,在此基础上,去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统,由此建立起企业天然的保护屏障。

  总之,啤酒行业作为资金密集型的产业之一,资金实力的大小和企业资本运作能力的大小,愈来愈决定着企业今后的走向,“从产品经营、产业经营、品牌经营向资本经营上升,是啤酒行业竞争的必然趋势”。而在这样的发展过程中,虽然资本是企业做大的最重要手段之一,但是,在品牌既有定位的前提下,利用资本把自己先做强,然后做大,这与盲目的做大相比,无疑是一个更好的选择。

  这样的增长方式转型之必要,我们可以从最近“千岛湖”与“麒麟”的并购案来进行一个正面的解读:“麒麟”以12倍的资产评估溢价、创下了国内啤酒行业的最高纪录的代价,才把“千岛湖”啤酒25%的股份收入囊中。

  为什么“千啤”能有如此的魅力?又是什么让“麒麟”这家素以严谨著称的饮料业巨头甘愿多掏腰包买单呢?

  其最大因素显然是千岛湖“天下第一秀水”的优质水源和“千啤”8年来的精品路线所致。

  所以,我们建议中国啤酒业,从现在开始,应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的品牌,不在于以低价竞争获得量上的扩张,而是注重质的提升,进而实现品牌的扩张,即“不贪大,但求强”。这既是“千岛湖”一直以来的选择,应该也是对目前国内啤酒市场走向的一个准确判断——贪大已是不可能,一味的产能扩张,必将带来严重的后遗症;不断提高品质和积累品牌资本,才是当前的最好选择,也是有朝一日面临洗牌时的未雨绸缪。
 

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